Hay conversaciones que empiezan con un suspiro.
Ese suspiro que mezcla lucidez, cierta vergüenza amable y un poco de humor negro.

“En el proyecto de hace dos años… no involucramos a quienes usaban el sistema de verdad.”
“Y claro, luego nos sorprendió que nada funcionara.”

Cada entidad tiene ese momento de honestidad. Ese instante en el que miras atrás y ves que no era un problema técnico, ni de herramienta, ni de presupuesto. Era algo más simple y más profundo: no estaba la gente que sostenía la realidad.

Y no pasa nada. Al revés: suele ser ahí cuando empieza la madurez digital.

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Cuando decides desde arriba… pero se vive desde abajo

Es muy común que los primeros proyectos de CRM o de transformación se diseñen desde una mezcla de urgencia y buena intención:

• Dirección quiere ordenar información.
• Captación quiere mejorar los procesos.
• Administración quiere reducir errores.
• Comunicación quiere segmentar mejor.

Todo perfecto en el PowerPoint.
Pero luego llegan los detalles: “¿Qué campos están mal?”, “¿Dónde viene este dato?”, “¿Por qué hacemos este paso?”, “¿Quién atiende estas llamadas?”

Y entonces aparece la verdad: quienes pueden responder no estaban en el proyecto.

A veces porque no se pensó en ellas.
A veces porque se asumió que “esto es muy técnico”.
O simplemente porque nadie se atrevió a sugerir que hacía falta invitar a la persona que llevaba 11 años resolviendo la operativa desde un Excel prodigioso.

La consecuencia es conocida:
Decisiones que parecen lógicas arriba… dejan de tener sentido en el día a día.

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La realidad está en manos de quienes hacen el trabajo invisible

Cuando vuelves sobre ese proyecto fallido y lo miras con calma, siempre pasa algo curioso: comienzas a identificar a esas personas que hubieran cambiado la historia si hubieran participado desde el inicio.

• La administrativa que conoce de memoria las casuísticas.
• La persona de atención a socios que sabe cuándo un socio está a punto de irse.
• La voluntaria que lleva años registrando incidencias.
• El técnico que no es directivo, pero sostiene medio sistema.
• La persona que nunca habla en las reuniones… pero sabe qué decisiones son viables y cuáles no.

Y te das cuenta de que la clave no estaba en “invitar a más gente”, sino en invitar a la gente adecuada.

Es un aprendizaje profundo y liberador:
El conocimiento real no siempre está en los cargos, sino en la experiencia cotidiana.

A partir de ahí, cambia tu forma de ver los proyectos de descubrimiento. Dejamos de preguntar “¿quién manda?” para empezar a preguntar “¿quién sabe cómo funciona esto de verdad?”.

Ahí nace el grupo motor.

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Dos movimientos sencillos para no repetir la historia

1) Mapear la experiencia, no los roles

En vez de empezar por el organigrama, empieza por las preguntas:

• ¿Quién toca este proceso cada día?
• ¿Quién tiene el conocimiento más frágil porque solo está en su cabeza?
• ¿Quién detecta problemas antes que nadie?

Es sorprendente lo obvio que parece después… y lo invisible que es al principio.

2) Validar decisiones con quienes viven la realidad

Aunque no estén en todas las reuniones, crea un pequeño ritual:
cada decisión relevante se contrasta con alguien del terreno.

Dos preguntas bastan:

• “¿Esto os encaja en el día a día?”
• “¿Hay algo que estamos pasando por alto?”

Ese gesto evita horas de re-trabajo, reduce resistencias y, sobre todo, devuelve el proyecto a quienes lo van a sostener.

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Fallar una vez no es un problema; repetir el patrón, sí

Mirar atrás y reconocer que faltó gente en el proyecto no es un error: es un acto de madurez.
Es aceptar que construir sistemas no es cuestión de perfiles técnicos, sino de escuchar bien antes de decidir.

Y a partir de ahí, todo cambia.
Los equipos se abren.
Las preguntas son mejores.
Las decisiones, más realistas.

Porque un proyecto solo funciona cuando refleja la vida real de la entidad… no la que imaginamos en una sala de reuniones.